问题 22
参考案例研究。
独角兽金融科技公司简介
独角兽金融科技公司（Unicorn Fintech）是一家仅提供移动金融服务的创业公司，由多家消费银行联合创建，通过一个安全的智能手机应用程序转售储蓄、支票、贷款、转账/汇款和其他服务。该公司由风险投资提供资金，计划在两年后首次公开募股前实现盈利。
业务问题和要求
市场营销部门负责通过网络、电视广告和电子邮件活动获取新客户，并通过即时通讯、电子邮件和应用内活动向客户交叉销售新服务。
评估这些营销活动的成功与否一直是个难题：虽然公司可以按产品线追踪收入，但却无法将这些收入归因于营销活动：例如，新贷款是来自新客户的入职，还是来自储蓄账户客户的交叉销售？市场营销部门目前使用粗糙的手动工具和猜测来评估新线索的质量和寿命，甚至外部营销活动中电子邮件的可送达性。因此，该部门无法将支出分配给最有成效的营销活动，也无法决定多阶段营销活动中不同接触点对收入的贡献程度。将销售线索数据连接到客户关系管理（CRM）和其他数据库的操作流程完全靠人工完成。
人员配备和领导能力
独角兽公司只有不到 200 名员工，角色并不总是以传统方式定义。由于客户获取和交叉销售主要通过电子渠道进行，市场营销和 IT 部门的角色经常重叠。传统的销售角色完全由市场营销部门负责，而 IT 部门则负责 Salesforce CRM 系统、Google Analytics 和一些第三方集成。首席营销官（CMO）和首席信息官（CIO）在大多数项目上密切合作，预算通常由项目驱动，而不是每年固定。营销活动的个人贡献者包括营销运营经理，负责线索评分和分析。主要的 IT 联系人包括客户关系管理（CRM）管理员和网站开发人员。偶然的贡献者包括公司律师，他负责签署选择进入/退出和 DMARC 政策。
收入来源
独角兽公司从银行联盟通过其应用程序提供的金融服务中赚取佣金，包括该公司所谓的 "跳过 "客户（即最初与独角兽公司接触，但后来 "跳过 "直接从联盟银行获得服务的客户）的固定中介费。独角兽公司需要将这些客户的收入归属于自己的营销活动；目前，公司无法将投资回报率归属于单个营销活动，也无法提供文件来索要 "跳过 "客户的佣金。当前和期望的营销技术 当前的营销技术包括 Marketable，这是一个开源的销售线索管理解决方案，由一套内部开发的电子表格和脚本提供支持。Marketable 提供线索跟踪和来源归因，但不提供多接触来源归因。独角兽金融科技营销公司很难将客户营销活动的不同阶段联系起来，只能依靠脚本将 Marketable 的 "销售提醒 "转化为多接触营销活动的下一步。IT 部门已经开发出将 Marketable 的合格线索输入 Salesforce 的脚本，但该系统非常脆弱，经常需要人工干预。
当前的活动管理流程
典型的电子邮件宣传活动：
* 处理外购（用于获取客户）或内部（用于交叉销售）名单。购买的名单范围从
30 万至 150 万个地址
* 从美国和加拿大的多个数据中心发送
* 在邮件下方包含 "退订 "选项
* 是静态的，没有公式字段
* 不使用送达验证，也不与任何电子邮件管理平台集成。
迄今为止，所有宣传活动都会将受访者引导到一个单一的 0 登陆页面，上面有公司的 "所有市场 "信息。
更复杂的目标定位是当务之急。
当前的线索管理和归属
独角兽公司的领导管理程序如下
Marketable 的 "开箱即用 "默认设置：线索评估等级 1 至 3，生命周期阶段 "不合格 "和 "合格"。
"合格"。鉴定流程是人工操作的，主观性很强：营销人员根据潜在客户的电子邮件回复（包括自由评论）对潜在客户进行分类。"销售 "通过电子邮件表单进行跟进，以提高参与度。该公司打算逐步淘汰 Marketable，无论采用哪套解决方案，都将以其原生功能取代电子表格和脚本。
归因过程是二元的：对营销活动电子邮件或网络访问的响应，如果导致销售，则被评为成功：例如，对导致网络访问的电视广告，则没有成功评级。成本不分配给单个营销活动。
市场部计划扩大社交媒体（Facebook、Twitter、Instagram、内部和第三方金融博客）的推广范围，并希望确保能够评估这些渠道以及整个社交媒体计划的投资回报率。
现行治理程序
目前，市场营销部门将内容开发和活动管理职责分配给团队成员，以逐个活动为基础。所有团队成员（和 IT 部门）都可以访问所有资产和工具，这有时会导致重复和冲突。首席营销官意识到，要支持社交媒体活动，就必须更加专业化，但尚未确定最佳的组织模式。
将合格的市场线索输入
Salesforce 采用人工剪切粘贴的方式，并辅以脚本；众所周知，市场营销团队成员的输入方法不一致是一个问题；个别成员有自己的 "常用 "字段：一个成员可能会将 "电视广告 "选为 "线索来源"，另一个成员则会将其放在备注栏中。
首席营销官
CMO 最关心的是
* 目前的解决方案有太多的手动步骤，无法根据预期增长进行扩展
* 如果不进行更复杂的归因分析，公司就会对成效较低的营销活动投入过多，而对成效较好的营销活动投入不足。
* 一般来说，分析集成是手动的、缓慢的、不可靠的
* 目前的系统完全忽略了 "跳转"--客户从独角兽应用转到联合体银行--一个重要的收入来源
* 记录独角兽公司营销流程的价值对于计划中的首次公开募股的成功至关重要，数百万美元的股票估值悬而未决。
首席信息官
首席信息官主要负责
* 他的团队花费大量时间修补市场营销活动和客户关系管理数据传输，而牺牲了其他重要计划的时间
* 他的团队向市场营销部门提供的分析信息的质量和可靠性 市场营销部门的业务人员关注的问题：
* 活动需要大量的工作，以至于他们无法根据需要开展尽可能多的活动
* 多触点交叉销售活动（例如，从储蓄账户到贷款）具有极佳的利润率，但无法知道哪种活动触点表现最佳
* 手工保存记录，例如，电子表格错误的查找和修正需要花费数小时。
* 在准备、发送和评估宣传材料方面，与第三方工具的集成性较差，例如
o Webhook 未启动、
o 达到 API 限制
o 与第三方工具和 Salesforce 的同步错误
* 尽管没有外部销售团队，但市场运营部希望提高线索跟踪的粒度，包括生命周期阶段和质量级别，以及 "无分数 "和负分级别。
独角兽公司的一个主要收入来源是 "跳过"。这些客户最初与 Unicorn 合作，但后来 "跳过"，直接从联合银行获得服务。Unicorn 希望将这些客户的收入归功于他们的活动。Unicorn IT 已做了尽职调查，以便能够获得这些数据。
对于Marketo的收入归因模型和整体数据架构，Marketo应在哪个位置获得这些数据？

问题 23

请参考上述生命周期模型。
一家公司希望提高销售跟进的效率，并加强整个漏斗的速度报告。该公司目前使用开箱即用的 Adobe Marketo Engage 成功迂回建模器。阶段定义如下
1.匿名：其网络活动被跟踪，但身份尚不清楚的线索
2.已知：我们有电子邮件地址或其他信息可以向其营销的潜在客户
3.参与：通过填写表格、点击电子邮件中的链接或在一周内访问我们的网站至少 10 次而与我们互动的潜在客户
4.领先：得分超过 25 分的牵头机构
5.销售人员：得分超过 30 分的线索
6.机会：同时附有机会的线索。最大年龄设置为 7 天，然后才会转为 "丢失"。
7.赢得：与我们已关闭并赢得的商机相关的潜在客户
8.回收：分数低于 25 分，需要培养的人
9.不合格：不适合我们的产品和服务，我们不想再向其推销的人
0.失去：与我们失去的机会相依为命的人
一旦销售线索进入 "销售人员 "阶段，50% 的销售人员会在 7 天后才对其进行跟进。销售主管希望销售人员在 4 天内跟进销售线索。
为实现这些目标，Adobe Marketo Engage 顾问应对生命周期模型进行哪两项修改？(选择两项）。

问题 24
Adobe Marketo Engage 架构师为日本一家汽车制造公司工作，希望解决两个问题：
1.在尝试将Marketo Engage与Salesforce的自定义对象集成时收到错误，Salesforce的自定义对象正在存储给予每位车主的优惠和礼品。
2.在 Marketo Engage 中存储车主汽车服务的定期详细信息。这将有助于团队在 Marketo Engage 中编辑记录。此外，使用过滤器和触发器在 Marketo Engage 上发送服务提醒。
这些数据目前保存在离线 Excel 中。
建筑师可以通过哪两种方式解决这些挑战？(选择两个）。

问题 25
参考案例研究。
独角兽金融科技公司简介
独角兽金融科技公司（Unicorn Fintech）是一家仅提供移动金融服务的创业公司，由多家消费银行联合创建，通过一个安全的智能手机应用程序转售储蓄、支票、贷款、转账/汇款和其他服务。该公司由风险投资提供资金，计划在两年后首次公开募股前实现盈利。
业务问题和要求
市场营销部门负责通过网络、电视广告和电子邮件活动获取新客户，并通过即时通讯、电子邮件和应用内活动向客户交叉销售新服务。
评估这些营销活动的成功与否一直是个难题：虽然公司可以按产品线追踪收入，但却无法将这些收入归因于营销活动：例如，新贷款是来自新客户的入职，还是来自储蓄账户客户的交叉销售？市场营销部门目前使用粗糙的手动工具和猜测来评估新线索的质量和寿命，甚至外部营销活动中电子邮件的可送达性。因此，该部门无法将支出分配给最有成效的营销活动，也无法决定多阶段营销活动中不同接触点对收入的贡献程度。将销售线索数据连接到客户关系管理（CRM）和其他数据库的操作流程完全靠人工完成。
人员配备和领导能力
独角兽公司只有不到 200 名员工，角色并不总是以传统方式定义。由于客户获取和交叉销售主要通过电子渠道进行，市场营销和 IT 部门的角色经常重叠。传统的销售角色完全由市场营销部门负责，而 IT 部门则负责 Salesforce CRM 系统、Google Analytics 和一些第三方集成。首席营销官（CMO）和首席信息官（CIO）在大多数项目上密切合作，预算通常由项目驱动，而不是每年固定。营销活动的个人贡献者包括营销运营经理，负责线索评分和分析。主要的 IT 联系人包括客户关系管理（CRM）管理员和网站开发人员。偶然的贡献者包括公司律师，他负责签署选择进入/退出和 DMARC 政策。
收入来源
独角兽公司从银行联盟通过其应用程序提供的金融服务中赚取佣金，包括该公司所谓的 "跳过 "客户（即最初与独角兽公司接触，但后来 "跳过 "直接从联盟银行获得服务的客户）的固定中介费。独角兽公司需要将这些客户的收入归属于自己的营销活动；目前，公司无法将投资回报率归属于单个营销活动，也无法提供文件来索要 "跳过 "客户的佣金。当前和期望的营销技术 当前的营销技术包括 Marketable，这是一个开源的销售线索管理解决方案，由一套内部开发的电子表格和脚本提供支持。Marketable 提供线索跟踪和来源归因，但不提供多接触来源归因。独角兽金融科技营销公司很难将客户营销活动的不同阶段联系起来，只能依靠脚本将 Marketable 的 "销售提醒 "转化为多接触营销活动的下一步。IT 部门已经开发出将 Marketable 的合格线索输入 Salesforce 的脚本，但该系统非常脆弱，经常需要人工干预。
当前的活动管理流程
典型的电子邮件宣传活动：
* 处理外购（用于获取客户）或内部（用于交叉销售）名单。购买的名单范围从
30 万至 150 万个地址
* 从美国和加拿大的多个数据中心发送
* 在邮件下方包含 "退订 "选项
* 是静态的，没有公式字段
* 不使用送达验证，也不与任何电子邮件管理平台集成。
迄今为止，所有宣传活动都会将受访者引导到一个单一的 0 登陆页面，上面有公司的 "所有市场 "信息。
更复杂的目标定位是当务之急。
当前的线索管理和归属
独角兽公司的领导管理程序如下
Marketable 的 "开箱即用 "默认设置：线索评估等级 1 至 3，生命周期阶段 "不合格 "和 "合格"。
"合格"。鉴定流程是人工操作的，主观性很强：营销人员根据潜在客户的电子邮件回复（包括自由评论）对潜在客户进行分类。"销售 "通过电子邮件表单进行跟进，以提高参与度。该公司打算逐步淘汰 Marketable，无论采用哪套解决方案，都将以其原生功能取代电子表格和脚本。
归因过程是二元的：对营销活动电子邮件或网络访问的响应，如果导致销售，则被评为成功：例如，对导致网络访问的电视广告，则没有成功评级。成本不分配给单个营销活动。
市场部计划扩大社交媒体（Facebook、Twitter、Instagram、内部和第三方金融博客）的推广范围，并希望确保能够评估这些渠道以及整个社交媒体计划的投资回报率。
现行治理程序
目前，市场营销部门将内容开发和活动管理职责分配给团队成员，以逐个活动为基础。所有团队成员（和 IT 部门）都可以访问所有资产和工具，这有时会导致重复和冲突。首席营销官意识到，要支持社交媒体活动，就必须更加专业化，但尚未确定最佳的组织模式。
将合格的市场线索输入
Salesforce 采用人工剪切粘贴的方式，并辅以脚本；众所周知，市场营销团队成员的输入方法不一致是一个问题；个别成员有自己的 "常用 "字段：一个成员可能会将 "电视广告 "选为 "线索来源"，另一个成员则会将其放在备注栏中。
首席营销官
CMO 最关心的是
* 目前的解决方案有太多的手动步骤，无法根据预期增长进行扩展
* 如果不进行更复杂的归因分析，公司就会对成效较低的营销活动投入过多，而对成效较好的营销活动投入不足。
* 一般来说，分析集成是手动的、缓慢的、不可靠的
* 目前的系统完全忽略了 "跳转"--客户从独角兽应用转到联合体银行--一个重要的收入来源
* 记录独角兽公司营销流程的价值对于计划中的首次公开募股的成功至关重要，数百万美元的股票估值悬而未决。
首席信息官
首席信息官主要负责
* 他的团队花费大量时间修补市场营销活动和客户关系管理数据传输，而牺牲了其他重要计划的时间
* 他的团队向市场营销部门提供的分析信息的质量和可靠性 市场营销部门的业务人员关注的问题：
* 活动需要大量的工作，以至于他们无法根据需要开展尽可能多的活动
* 多触点交叉销售活动（例如，从储蓄账户到贷款）具有极佳的利润率，但无法知道哪种活动触点表现最佳
* 手工保存记录，例如，电子表格错误的查找和修正需要花费数小时。
* 在准备、发送和评估宣传材料方面，与第三方工具的集成性较差，例如
o Webhook 未启动、
o 达到 API 限制
o 与第三方工具和 Salesforce 的同步错误
* 尽管没有外部销售团队，但市场运营部希望提高线索跟踪的粒度，包括生命周期阶段和质量级别，以及 "无分数 "和负分级别。
Unicorn 每天都会达到其 Salesforce API 的限制，这导致每个系统都积压了大量问题。必须使用这些系统的员工的工作流程也受到这个问题的严重影响。Adobe Marketo Engage 和 Salesforce 需要数小时到数天的时间才能收到正确的数据，但新线索在创建后必须尽快同步。IT 团队已经检查了使用 API 的应用程序，怀疑 Marketo Engage 是罪魁祸首。
在提高应用程序接口限制之前，架构师应执行哪两项任务来解决以下问题

问题 26
某公司与第三方会面，该第三方希望开始提交通过各种渠道获取的线索。这些潜在客户知道第三方将与公司共享他们的信息，并通过他们的参与表示同意。第三方将通过 REST API 发送线索。
Adobe Marketo Engage Architect 应采取哪些步骤来确保正确设置 REST API？

问题 27
一名顾问对一家公司的 Adobe Marketo Engage 实例进行了审计，结果发现
* 该实例每月两次触及 API 限制，影响了来自多个第三方集成的线索的持续创建或自动更新。
* 国家 "字段被设置为文本字段，导致国家值的变化和拼写错误不一致，从而无法将销售线索导向适当的地区销售团队。
* 有一个名为 "Reqion "的分段，它是由 "国家 "字段值定义的；由于该字段不一致，大部分人员记录都位于 "默认 "段。
* 引线路由基于 "地区 "分段，路由中没有设置任何逻辑来说明
"默认 "引导。
在与一组利益相关者分享了这些发现后，利益相关者进行了交流：
* 数据科学团队使用 Marketo Engage API 每月两次从实例中提取数据，用于跟踪季度目标的执行仪表板。
* 销售团队的合格销售线索数量极低，低于目标值。
* 网络团队曾报告过表单转换率低于平均水平的情况，因为太多字段是开放文本。
* 营销团队希望根据 "地区 "细分发送本地化的培育邮件。
还有一个月就到季度末了。
顾问首先应该采取什么行动？

问题 28
某公司安装了与 Microsoft Dynamics 同步的 Adobe Marketo Engage 本机。该公司的数据库总是超出限制。它需要限制数据库的增长，并从 Marketo Engage 中删除某些记录。
市场运营团队应建议采取哪两项行动来解决这一问题？(选择两项）。

问题 29
Adobe Marketo Engage 架构师需要审核现有的 Marketo Engage 实例。经过检查，发现有 1000 多个字段仅在 Marketo Engage 中存在，这些字段的创建仅用于收集特定活动的信息，或在活动注册过程中询问特定问题。
建筑师应向客户推荐哪些有关现场创建的最佳实践？

问题 30
参考案例研究。
独角兽金融科技公司简介
独角兽金融科技公司（Unicorn Fintech）是一家仅提供移动金融服务的创业公司，由多家消费银行联合创建，通过一个安全的智能手机应用程序转售储蓄、支票、贷款、转账/汇款和其他服务。该公司由风险投资提供资金，计划在两年后首次公开募股前实现盈利。
业务问题和要求
市场营销部门负责通过网络、电视广告和电子邮件活动获取新客户，并通过即时通讯、电子邮件和应用内活动向客户交叉销售新服务。
评估这些营销活动的成功与否一直是个难题：虽然公司可以按产品线追踪收入，但却无法将这些收入归因于营销活动：例如，新贷款是来自新客户的入职，还是来自储蓄账户客户的交叉销售？市场营销部门目前使用粗糙的手动工具和猜测来评估新线索的质量和寿命，甚至外部营销活动中电子邮件的可送达性。因此，该部门无法将支出分配给最有成效的营销活动，也无法决定多阶段营销活动中不同接触点对收入的贡献程度。将销售线索数据连接到客户关系管理（CRM）和其他数据库的操作流程完全靠人工完成。
人员配备和领导能力
独角兽公司只有不到 200 名员工，角色并不总是以传统方式定义。由于客户获取和交叉销售主要通过电子渠道进行，市场营销和 IT 部门的角色经常重叠。传统的销售角色完全由市场营销部门负责，而 IT 部门则负责 Salesforce CRM 系统、Google Analytics 和一些第三方集成。首席营销官（CMO）和首席信息官（CIO）在大多数项目上密切合作，预算通常由项目驱动，而不是每年固定。营销活动的个人贡献者包括营销运营经理，负责线索评分和分析。主要的 IT 联系人包括客户关系管理（CRM）管理员和网站开发人员。偶然的贡献者包括公司律师，他负责签署选择进入/退出和 DMARC 政策。
收入来源
独角兽公司从银行联盟通过其应用程序提供的金融服务中赚取佣金，包括该公司所谓的 "跳过 "客户（即最初与独角兽公司接触，但后来 "跳过 "直接从联盟银行获得服务的客户）的固定中介费。独角兽公司需要将这些客户的收入归属于自己的营销活动；目前，公司无法将投资回报率归属于单个营销活动，也无法提供文件来索要 "跳过 "客户的佣金。当前和期望的营销技术 当前的营销技术包括 Marketable，这是一个开源的销售线索管理解决方案，由一套内部开发的电子表格和脚本提供支持。Marketable 提供线索跟踪和来源归因，但不提供多接触来源归因。独角兽金融科技营销公司很难将客户营销活动的不同阶段联系起来，只能依靠脚本将 Marketable 的 "销售提醒 "转化为多接触营销活动的下一步。IT 部门已经开发出将 Marketable 的合格线索输入 Salesforce 的脚本，但该系统非常脆弱，经常需要人工干预。
当前的活动管理流程
典型的电子邮件宣传活动：
* 处理外购（用于获取客户）或内部（用于交叉销售）名单。购买的名单范围从
30 万至 150 万个地址
* 从美国和加拿大的多个数据中心发送
* 在邮件下方包含 "退订 "选项
* 是静态的，没有公式字段
* 不使用送达验证，也不与任何电子邮件管理平台集成。
迄今为止，所有宣传活动都会将受访者引导到一个单一的 0 登陆页面，上面有公司的 "所有市场 "信息。
更复杂的目标定位是当务之急。
当前的线索管理和归属
独角兽公司的领导管理程序如下
Marketable 的 "开箱即用 "默认设置：线索评估等级 1 至 3，生命周期阶段 "不合格 "和 "合格"。
"合格"。鉴定流程是人工操作的，主观性很强：营销人员根据潜在客户的电子邮件回复（包括自由评论）对潜在客户进行分类。"销售 "通过电子邮件表单进行跟进，以提高参与度。该公司打算逐步淘汰 Marketable，无论采用哪套解决方案，都将以其原生功能取代电子表格和脚本。
归因过程是二元的：对营销活动电子邮件或网络访问的响应，如果导致销售，则被评为成功：例如，对导致网络访问的电视广告，则没有成功评级。成本不分配给单个营销活动。
市场部计划扩大社交媒体（Facebook、Twitter、Instagram、内部和第三方金融博客）的推广范围，并希望确保能够评估这些渠道以及整个社交媒体计划的投资回报率。
现行治理程序
目前，市场营销部门将内容开发和活动管理职责分配给团队成员，以逐个活动为基础。所有团队成员（和 IT 部门）都可以访问所有资产和工具，这有时会导致重复和冲突。首席营销官意识到，要支持社交媒体活动，就必须更加专业化，但尚未确定最佳的组织模式。
将合格的市场线索输入
Salesforce 采用人工剪切粘贴的方式，并辅以脚本；众所周知，市场营销团队成员的输入方法不一致是一个问题；个别成员有自己的 "常用 "字段：一个成员可能会将 "电视广告 "选为 "线索来源"，另一个成员则会将其放在备注栏中。
首席营销官
CMO 最关心的是
* 目前的解决方案有太多的手动步骤，无法根据预期增长进行扩展
* 如果不进行更复杂的归因分析，公司就会对成效较低的营销活动投入过多，而对成效较好的营销活动投入不足。
* 一般来说，分析集成是手动的、缓慢的、不可靠的
* 目前的系统完全忽略了 "跳转"--客户从独角兽应用转到联合体银行--一个重要的收入来源
* 记录独角兽公司营销流程的价值对于计划中的首次公开募股的成功至关重要，数百万美元的股票估值悬而未决。
首席信息官
首席信息官主要负责
* 他的团队花费大量时间修补市场营销活动和客户关系管理数据传输，而牺牲了其他重要计划的时间
* 他的团队向市场营销部门提供的分析信息的质量和可靠性 市场营销部门的业务人员关注的问题：
* 活动需要大量的工作，以至于他们无法根据需要开展尽可能多的活动
* 多触点交叉销售活动（例如，从储蓄账户到贷款）具有极佳的利润率，但无法知道哪种活动触点表现最佳
* 手工保存记录，例如，电子表格错误的查找和修正需要花费数小时。
* 在准备、发送和评估宣传材料方面，与第三方工具的集成性较差，例如
o Webhook 未启动、
o 达到 API 限制
o 与第三方工具和 Salesforce 的同步错误
* 尽管没有外部销售团队，但市场运营部希望提高线索跟踪的粒度，包括生命周期阶段和质量级别，以及 "无分数 "和负分级别。
多个 "独角兽 "团队在多个区域手动放置 "源"。一小部分 IT 成员决定使用 API，当 "来源 "字段不是 9 个值列表之一或为空时触发。在这种情况下，会通过 webhook 调用 API，以确认注释、状态或自定义字段中是否有信息。
销售更新1，然后按上述重要性顺序，用这些字段中的内容替换源文件。
这些 IT 团队成员在试运行区测试成功后，就准备启动解决方案，但要求营销团队和 Adobe Marketo Engage 解决方案架构师提供反馈意见。
提醒大型 IT 团队和市场营销利益相关者进行更广泛的审查，以确定是否符合每个团队的当前需求。
应先采取哪些步骤？

问题 31
营销副总裁担心营销团队的工作量，希望聘请一家代理公司协助团队在 Adobe Marketo Engage 实例中构建营销活动和计划。最大的顾虑是添加的用户可能会访问并意外破坏已建立的模板、培育活动和评分。因此，用户只能在营销活动区工作。
该机构将有权建立程序、活动、电子邮件和登陆页面。
机构用户的最佳用户角色权限集是什么？

问题 32
参考案例研究。
独角兽金融科技公司简介
独角兽金融科技公司（Unicorn Fintech）是一家仅提供移动金融服务的创业公司，由多家消费银行联合创建，通过一个安全的智能手机应用程序转售储蓄、支票、贷款、转账/汇款和其他服务。该公司由风险投资提供资金，计划在两年后首次公开募股前实现盈利。
业务问题和要求
市场营销部门负责通过网络、电视广告和电子邮件活动获取新客户，并通过即时通讯、电子邮件和应用内活动向客户交叉销售新服务。
评估这些营销活动的成功与否一直是个难题：虽然公司可以按产品线追踪收入，但却无法将这些收入归因于营销活动：例如，新贷款是来自新客户的入职，还是来自储蓄账户客户的交叉销售？市场营销部门目前使用粗糙的手动工具和猜测来评估新线索的质量和寿命，甚至外部营销活动中电子邮件的可送达性。因此，该部门无法将支出分配给最有成效的营销活动，也无法决定多阶段营销活动中不同接触点对收入的贡献程度。将潜在客户数据连接到 CRM 和其他数据库的操作流程完全靠人工完成。
人员配备和领导能力
独角兽公司只有不到 200 名员工，角色并不总是以传统方式定义。由于客户获取和交叉销售主要通过电子渠道进行，市场营销和 IT 部门的角色经常重叠。传统的销售角色完全由市场营销部门负责，而 IT 部门则负责 Salesforce CRM 系统、Google Analytics 和一些第三方集成。首席营销官（CMO）和首席信息官（CIO）在大多数项目上密切合作，预算通常由项目驱动，而不是每年固定。营销活动的个人贡献者包括营销运营经理，负责线索评分和分析。主要的 IT 联系人包括客户关系管理（CRM）管理员和网站开发人员。偶然的贡献者包括公司律师，他负责签署选择进入/退出和 DMARC 政策。
收入来源
独角兽公司从银行联盟通过其应用程序提供的金融服务中赚取佣金，包括该公司所谓的 "跳过 "客户（即最初与独角兽公司接触，但后来 "跳过 "直接从联盟银行获得服务的客户）的固定中介费。独角兽公司需要将这些客户的收入归属于自己的营销活动；目前，公司无法将投资回报率归属于单个营销活动，也无法提供文件来索要 "跳过 "客户的佣金。当前和期望的营销技术 当前的营销技术包括 Marketable，这是一个开源的销售线索管理解决方案，由一套内部开发的电子表格和脚本提供支持。Marketable 提供线索跟踪和来源归因，但不提供多接触来源归因。独角兽金融科技营销公司很难将客户营销活动的不同阶段联系起来，只能依靠脚本将 Marketable 的 "销售提醒 "转化为多接触营销活动的下一步。IT 部门已经开发出将 Marketable 的合格线索输入 Salesforce 的脚本，但该系统非常脆弱，经常需要人工干预。
当前的活动管理流程
典型的电子邮件宣传活动：
* 处理外购（用于获取客户）或内部（用于交叉销售）名单。购买的名单范围从
30 万至 150 万个地址
* 从美国和加拿大的多个数据中心发送
* 在邮件下方包含 "退订 "选项
* 是静态的，没有公式字段
* 不使用送达验证，也不与任何电子邮件管理平台集成。
迄今为止，所有宣传活动都会将受访者引导到一个单一的 0 登陆页面，上面有公司的 "所有市场 "信息。
更复杂的目标定位是当务之急。
当前的线索管理和归属
独角兽公司的领导管理程序如下
Marketable 的 "开箱即用 "默认设置：线索评估等级 1 至 3，生命周期阶段 "不合格 "和 "合格"。
"合格"。鉴定流程是人工操作的，主观性很强：营销人员根据潜在客户的电子邮件回复（包括自由评论）对潜在客户进行分类。"销售 "通过电子邮件表单进行跟进，以提高参与度。该公司打算逐步淘汰 Marketable，无论采用哪套解决方案，都将以其原生功能取代电子表格和脚本。
归因过程是二元的：对营销活动电子邮件或网络访问的响应，如果导致销售，则被评为成功：例如，对导致网络访问的电视广告，则没有成功评级。成本不分配给单个营销活动。
市场部计划扩大社交媒体（Facebook、Twitter、Instagram、内部和第三方金融博客）的推广范围，并希望确保能够评估这些渠道以及整个社交媒体计划的投资回报率。
现行治理程序
目前，市场营销部门将内容开发和活动管理职责分配给团队成员，以逐个活动为基础。所有团队成员（和 IT 部门）都可以访问所有资产和工具，这有时会导致重复和冲突。首席营销官意识到，要支持社交媒体活动，就必须更加专业化，但尚未确定最佳的组织模式。
将合格的市场线索输入
Salesforce 采用人工剪切粘贴的方式，并辅以脚本；众所周知，市场营销团队成员的输入方法不一致是一个问题；个别成员有自己的 "常用 "字段：一个成员可能会将 "电视广告 "选为 "线索来源"，另一个成员则会将其放在备注栏中。
首席营销官
CMO 最关心的是
* 目前的解决方案有太多的手动步骤，无法根据预期增长进行扩展
* 如果不进行更复杂的归因分析，公司就会对成效较低的营销活动投入过多，而对成效较好的营销活动投入不足。
* 一般来说，分析集成是手动的、缓慢的、不可靠的
* 目前的系统完全忽略了 "跳转"--客户从独角兽应用转到联合体银行--一个重要的收入来源
* 记录独角兽公司营销流程的价值对于计划中的首次公开募股的成功至关重要，数百万美元的股票估值悬而未决。
首席信息官
首席信息官主要负责
* 他的团队花费大量时间修补市场营销活动和客户关系管理数据传输，而牺牲了其他重要计划的时间
* 他的团队向市场营销部门提供的分析信息的质量和可靠性 市场营销部门的业务人员关注的问题：
* 活动需要大量的工作，以至于他们无法根据需要开展尽可能多的活动
* 多触点交叉销售活动（例如，从储蓄账户到贷款）具有极佳的利润率，但无法知道哪种活动触点表现最佳
* 手工保存记录，例如，电子表格错误的查找和修正需要花费数小时。
* 在准备、发送和评估宣传材料方面，与第三方工具的集成性较差，例如
o Webhook 未启动、
o 达到 API 限制
o 与第三方工具和 Salesforce 的同步错误
* 尽管没有外部销售团队，但市场运营部希望提高线索跟踪的粒度，包括生命周期阶段和质量级别，以及 "无分数 "和负分级别。
Unicorn 及其 Adobe Marketo Engage 架构师希望更新其当前的网络行为评分。其中一个需要重点修改的方面是表单。目标是避免使用一个表单评分，而是根据表单是低值（+3）、中值（+7）还是高值（+15）使用 3 个评分值。
建立这些变革的最具可扩展性的方法是什么？

问题 33
某公司有一个 "联系我们 "表单，其中包含一个名为 "评论 "的文本字段，潜在客户可在此描述他们的需求，以便销售人员跟进。完成该表单后，就会生成一个营销合格线索（MQL）并发送给销售人员。备注 "字段是一个自定义文本字段。潜在客户通常会撰写超过 140 个字符的冗长描述。备注 "字段不会同步到 CRM。另一个字段称为
"备注 "同步到 CRM。这也是一个文本字段。备注 "字段经常被销售人员使用，也经常被销售人员覆盖。销售部和市场部都认为 "备注 "字段很重要，希望给潜在客户留出空间来描述他们的需求。
Adobe Marketo Engage 架构师需要设置一个有趣的时刻，在填写 "联系我们 "表单时触发，其中包含 "评论 "值，以便为销售提供即时的咨询背景。
Marketo Engage 架构师必须采取哪两项措施来满足该请求？(选择两项。）Marketo Engage Architect 必须采取哪两项措施来满足该请求？(选择两项）

问题 34
Adobe Marketo Engage 架构师为 Too Big to Fail Co.
已有 8 年历史的 Marketo Engage 实例（A）。Too Big to Fail Co. 最近收购了新成立的 Treat Snack LTD，该公司拥有 100 名员工和自己的 Marketo Engage 实例 (B)。架构师需要合并这两个实例并保持业务连续性。没有额外的预算、资金或资源可用于合并和迁移。
架构师需要确定最重要的行动，以制定满足业务需求的最小可行解决方案。两个实例需要在 3 个月内合并。
建筑师应采取哪些行动？

问题 35
参考案例研究。
独角兽金融科技公司简介
独角兽金融科技公司（Unicorn Fintech）是一家仅提供移动金融服务的创业公司，由多家消费银行联合创建，通过一个安全的智能手机应用程序转售储蓄、支票、贷款、转账/汇款和其他服务。该公司由风险投资提供资金，计划在两年后首次公开募股前实现盈利。
业务问题和要求
市场营销部门负责通过网络、电视广告和电子邮件活动获取新客户，并通过即时通讯、电子邮件和应用内活动向客户交叉销售新服务。
评估这些营销活动的成功与否一直是个难题：虽然公司可以按产品线追踪收入，但却无法将这些收入归因于营销活动：例如，新贷款是来自新客户的入职，还是来自储蓄账户客户的交叉销售？市场营销部门目前使用粗糙的手动工具和猜测来评估新线索的质量和寿命，甚至外部营销活动中电子邮件的可送达性。因此，该部门无法将支出分配给最有成效的营销活动，也无法决定多阶段营销活动中不同接触点对收入的贡献程度。将销售线索数据连接到客户关系管理（CRM）和其他数据库的操作流程完全靠人工完成。
人员配备和领导能力
独角兽公司只有不到 200 名员工，角色并不总是以传统方式定义。由于客户获取和交叉销售主要通过电子渠道进行，市场营销和 IT 部门的角色经常重叠。传统的销售角色完全由市场营销部门负责，而 IT 部门则负责 Salesforce CRM 系统、Google Analytics 和一些第三方集成。首席营销官（CMO）和首席信息官（CIO）在大多数项目上密切合作，预算通常由项目驱动，而不是每年固定。营销活动的个人贡献者包括营销运营经理，负责线索评分和分析。主要的 IT 联系人包括客户关系管理（CRM）管理员和网站开发人员。偶然的贡献者包括公司律师，他负责签署选择进入/退出和 DMARC 政策。
收入来源
独角兽公司从银行联盟通过其应用程序提供的金融服务中赚取佣金，包括该公司所谓的 "跳过 "客户（即最初与独角兽公司接触，但后来 "跳过 "直接从联盟银行获得服务的客户）的固定中介费。独角兽公司需要将这些客户的收入归属于自己的营销活动；目前，公司无法将投资回报率归属于单个营销活动，也无法提供文件来索要 "跳过 "客户的佣金。当前和期望的营销技术 当前的营销技术包括 Marketable，这是一个开源的销售线索管理解决方案，由一套内部开发的电子表格和脚本提供支持。Marketable 提供线索跟踪和来源归因，但不提供多接触来源归因。独角兽金融科技营销公司很难将客户营销活动的不同阶段联系起来，只能依靠脚本将 Marketable 的 "销售提醒 "转化为多接触营销活动的下一步。IT 部门已经开发出将 Marketable 的合格线索输入 Salesforce 的脚本，但该系统非常脆弱，经常需要人工干预。
当前的活动管理流程
典型的电子邮件宣传活动：
* 处理外购（用于获取客户）或内部（用于交叉销售）名单。购买的名单范围从
30 万至 150 万个地址
* 从美国和加拿大的多个数据中心发送
* 在邮件下方包含 "退订 "选项
* 是静态的，没有公式字段
* 不使用送达验证，也不与任何电子邮件管理平台集成。
迄今为止，所有宣传活动都会将受访者引导到一个单一的 0 登陆页面，上面有公司的 "所有市场 "信息。
更复杂的目标定位是当务之急。
当前的线索管理和归属
独角兽公司的领导管理程序如下
Marketable 的 "开箱即用 "默认设置：线索评估等级 1 至 3，生命周期阶段 "不合格 "和 "合格"。
"合格"。鉴定流程是人工操作的，主观性很强：营销人员根据潜在客户的电子邮件回复（包括自由评论）对潜在客户进行分类。"销售 "通过电子邮件表单进行跟进，以提高参与度。该公司打算逐步淘汰 Marketable，无论采用哪套解决方案，都将以其原生功能取代电子表格和脚本。
归因过程是二元的：对营销活动电子邮件或网络访问的响应，如果导致销售，则被评为成功：例如，对导致网络访问的电视广告，则没有成功评级。成本不分配给单个营销活动。
市场部计划扩大社交媒体（Facebook、Twitter、Instagram、内部和第三方金融博客）的推广范围，并希望确保能够评估这些渠道以及整个社交媒体计划的投资回报率。
现行治理程序
目前，市场营销部门将内容开发和活动管理职责分配给团队成员，以逐个活动为基础。所有团队成员（和 IT 部门）都可以访问所有资产和工具，这有时会导致重复和冲突。首席营销官意识到，要支持社交媒体活动，就必须更加专业化，但尚未确定最佳的组织模式。
将合格的市场线索输入
Salesforce 采用人工剪切粘贴的方式，并辅以脚本；众所周知，市场营销团队成员的输入方法不一致是一个问题；个别成员有自己的 "常用 "字段：一个成员可能会将 "电视广告 "选为 "线索来源"，另一个成员则会将其放在备注栏中。
首席营销官
CMO 最关心的是
* 目前的解决方案有太多的手动步骤，无法根据预期增长进行扩展
* 如果不进行更复杂的归因分析，公司就会对成效较低的营销活动投入过多，而对成效较好的营销活动投入不足。
* 一般来说，分析集成是手动的、缓慢的、不可靠的
* 目前的系统完全忽略了 "跳转"--客户从独角兽应用转到联合体银行--一个重要的收入来源
* 记录独角兽公司营销流程的价值对于计划中的首次公开募股的成功至关重要，数百万美元的股票估值悬而未决。
首席信息官
首席信息官主要负责
* 他的团队花费大量时间修补市场营销活动和客户关系管理数据传输，而牺牲了其他重要计划的时间
* 他的团队向市场营销部门提供的分析信息的质量和可靠性 市场营销部门的业务人员关注的问题：
* 活动需要大量的工作，以至于他们无法根据需要开展尽可能多的活动
* 多触点交叉销售活动（例如，从储蓄账户到贷款）具有极佳的利润率，但无法知道哪种活动触点表现最佳
* 手工保存记录，例如，电子表格错误的查找和修正需要花费数小时。
* 在准备、发送和评估宣传材料方面，与第三方工具的集成性较差，例如
o Webhook 未启动、
o 达到 API 限制
o 与第三方工具和 Salesforce 的同步错误
* 尽管没有外部销售团队，但市场运营部希望提高线索跟踪的粒度，包括生命周期阶段和质量级别，以及 "无分数 "和负分级别。
Unicorn 目前使用手动和主观的流程将潜在客户转移到管道中。Unicorn 希望利用 Adobe Marketo Engage 实现更自主、更有效的流程。营销运营团队计划建立一个由关键行为（如表单填写）驱动的收入周期模型。此外，还需要设置评分，之后将建立参考模型阶段的营销和 "销售 "培育活动。
独角兽需要获得实施这些项目的资源和预算。
在开始实施之前，谁应参与初步讨论？

问题 36
一家跨国公司的营销团队需要更好地了解其营销效果。该团队正在规划下一财政年度，必须决定如何将预算分配给各种营销渠道。支出必须削减 $1,000,000。团队需要决定明年不做什么。通过使用程序分析器、提取信息并填充 Excel 表，团队能够分析以下数据。

根据今年的营销指标数据，可以得出哪些结论来帮助明年的决策？

问题 37
一名 Adobe Marketo Engage 顾问被指派审核一个现有的 Marketo Engage 实例。该实例已有 2 年历史，采用去中心化模式执行项目。因此，组织内的所有营销人员都接受过培训，能够独立操作和构建 Marketo Engage 实例。在审计过程中，顾问发现了以下问题
1.不存在命名惯例。因此，所有程序名称都是任意命名的。
2.有四位 Marketo Engage 管理员：营销运营经理、需求生成经理、CRM 管理员和 IT 经理。这四位管理员都可以访问所有内容，并根据各自的业务需求自行创建字段。
3.整个实例只有一个工作空间。不过，公司已为额外的工作空间支付了费用。
4.有两种收入生命周期模型：潜在客户生命周期和客户生命周期。
CMO 希望优先实现以下目标：
1.能够从 Tableau 等报告工具中快速获取潜在客户计划和客户计划的报告。
2.将运营模式从去中心化转变为中心化，因此只有营销运营经理和客户关系管理管理员两人管理 Marketo Engage 实例的运营方面，而新的代理公司将代表营销部门管理营销活动的执行。
顾问应提出哪三项建议？(请选择三项）。

问题 38
参考案例研究。
独角兽金融科技公司简介
独角兽金融科技公司（Unicorn Fintech）是一家仅提供移动金融服务的创业公司，由多家消费银行联合创建，通过一个安全的智能手机应用程序转售储蓄、支票、贷款、转账/汇款和其他服务。该公司由风险投资提供资金，计划在两年后首次公开募股前实现盈利。
业务问题和要求
市场营销部门负责通过网络、电视广告和电子邮件活动获取新客户，并通过即时通讯、电子邮件和应用内活动向客户交叉销售新服务。
评估这些营销活动的成功与否一直是个难题：虽然公司可以按产品线追踪收入，但却无法将这些收入归因于营销活动：例如，新贷款是来自新客户的入职，还是来自储蓄账户客户的交叉销售？市场营销部门目前使用粗糙的手动工具和猜测来评估新线索的质量和寿命，甚至外部营销活动中电子邮件的可送达性。因此，该部门无法将支出分配给最有成效的营销活动，也无法决定多阶段营销活动中不同接触点对收入的贡献程度。将销售线索数据连接到客户关系管理（CRM）和其他数据库的操作流程完全靠人工完成。
人员配备和领导能力
独角兽公司只有不到 200 名员工，角色并不总是以传统方式定义。由于客户获取和交叉销售主要通过电子渠道进行，市场营销和 IT 部门的角色经常重叠。传统的销售角色完全由市场营销部门负责，而 IT 部门则负责 Salesforce CRM 系统、Google Analytics 和一些第三方集成。首席营销官（CMO）和首席信息官（CIO）在大多数项目上密切合作，预算通常由项目驱动，而不是每年固定。营销活动的个人贡献者包括营销运营经理，负责线索评分和分析。主要的 IT 联系人包括客户关系管理（CRM）管理员和网站开发人员。偶然的贡献者包括公司律师，他负责签署选择进入/退出和 DMARC 政策。
收入来源
独角兽公司从银行联盟通过其应用程序提供的金融服务中赚取佣金，包括该公司所谓的 "跳过 "客户（即最初与独角兽公司接触，但后来 "跳过 "直接从联盟银行获得服务的客户）的固定中介费。独角兽公司需要将这些客户的收入归属于自己的营销活动；目前，公司无法将投资回报率归属于单个营销活动，也无法提供文件来索要 "跳过 "客户的佣金。当前和期望的营销技术 当前的营销技术包括 Marketable，这是一个开源的销售线索管理解决方案，由一套内部开发的电子表格和脚本提供支持。Marketable 提供线索跟踪和来源归因，但不提供多接触来源归因。独角兽金融科技营销公司很难将客户营销活动的不同阶段联系起来，只能依靠脚本将 Marketable 的 "销售提醒 "转化为多接触营销活动的下一步。IT 部门已经开发出将 Marketable 的合格线索输入 Salesforce 的脚本，但该系统非常脆弱，经常需要人工干预。
当前的活动管理流程
典型的电子邮件宣传活动：
* 处理外购（用于获取客户）或内部（用于交叉销售）名单。购买的名单范围从
30 万至 150 万个地址
* 从美国和加拿大的多个数据中心发送
* 在邮件下方包含 "退订 "选项
* 是静态的，没有公式字段
* 不使用送达验证，也不与任何电子邮件管理平台集成。
迄今为止，所有宣传活动都会将受访者引导到一个单一的 0 登陆页面，上面有公司的 "所有市场 "信息。
更复杂的目标定位是当务之急。
当前的线索管理和归属
独角兽公司的领导管理程序如下
Marketable 的 "开箱即用 "默认设置：线索评估等级 1 至 3，生命周期阶段 "不合格 "和 "合格"。
"合格"。鉴定流程是人工操作的，主观性很强：营销人员根据潜在客户的电子邮件回复（包括自由评论）对潜在客户进行分类。"销售 "通过电子邮件表单进行跟进，以提高参与度。该公司打算逐步淘汰 Marketable，无论采用哪套解决方案，都将以其原生功能取代电子表格和脚本。
归因过程是二元的：对营销活动电子邮件或网络访问的响应，如果导致销售，则被评为成功：例如，对导致网络访问的电视广告，则没有成功评级。成本不分配给单个营销活动。
市场部计划扩大社交媒体（Facebook、Twitter、Instagram、内部和第三方金融博客）的推广范围，并希望确保能够评估这些渠道以及整个社交媒体计划的投资回报率。
现行治理程序
目前，市场营销部门将内容开发和活动管理职责分配给团队成员，以逐个活动为基础。所有团队成员（和 IT 部门）都可以访问所有资产和工具，这有时会导致重复和冲突。首席营销官意识到，要支持社交媒体活动，就必须更加专业化，但尚未确定最佳的组织模式。
将合格的市场线索输入
Salesforce 采用人工剪切粘贴的方式，并辅以脚本；众所周知，市场营销团队成员的输入方法不一致是一个问题；个别成员有自己的 "常用 "字段：一个成员可能会将 "电视广告 "选为 "线索来源"，另一个成员则会将其放在备注栏中。
首席营销官
CMO 最关心的是
* 目前的解决方案有太多的手动步骤，无法根据预期增长进行扩展
* 如果不进行更复杂的归因分析，公司就会对成效较低的营销活动投入过多，而对成效较好的营销活动投入不足。
* 一般来说，分析集成是手动的、缓慢的、不可靠的
* 目前的系统完全忽略了 "跳转"--客户从独角兽应用转到联合体银行--一个重要的收入来源
* 记录独角兽公司营销流程的价值对于计划中的首次公开募股的成功至关重要，数百万美元的股票估值悬而未决。
首席信息官
首席信息官主要负责
* 他的团队花费大量时间修补市场营销活动和客户关系管理数据传输，而牺牲了其他重要计划的时间
* 他的团队向市场营销部门提供的分析信息的质量和可靠性 市场营销部门的业务人员关注的问题：
* 活动需要大量的工作，以至于他们无法根据需要开展尽可能多的活动
* 多触点交叉销售活动（例如，从储蓄账户到贷款）具有极佳的利润率，但无法知道哪种活动触点表现最佳
* 手工保存记录，例如，电子表格错误的查找和修正需要花费数小时。
* 在准备、发送和评估宣传材料方面，与第三方工具的集成性较差，例如
o Webhook 未启动、
o 达到 API 限制
o 与第三方工具和 Salesforce 的同步错误
* 尽管没有外部销售团队，但市场运营部希望提高线索跟踪的粒度，包括生命周期阶段和质量级别，以及 "无分数 "和负分级别。
Unicorn 开始重建其收入周期模型 (RCM)，以摆脱通用的 Marketable 模型。目标是建立一个更准确地反映客户旅程的模型。在建立 RCM 时，Unicorn 发现他们的一些 "跳过 "客户（最初与 Unicorn 接触，但后来 "跳过 "直接从联合银行接受服务的客户）似乎只出现在 "接触 "阶段，这是因为评分的原因，然后才作为 "成交客户 "重新出现在客户关系管理中。
当客户关系管理软件开始同步反馈这些成交机会时，应如何在收入周期模型中记录这一过程？

问题 39
一家中型企业的营销运营团队在评估了全球运营情况后，决定必须对其 Adobe Marketo Engage 实例中运行的许多运营流程进行更改。一些用于清理和丰富从 Salesforce 同步到 Marketo Engage 的数据的流程必须停止使用。团队与销售运营部协商制定了一个新流程，规定销售人员在 CRM 中保存新联系人之前，必须在某些数据字段中输入值。
在启动这一变革之前，必须让哪些利益相关者参与新流程？

问题 40
独角兽金融科技公司简介
独角兽金融科技公司（Unicorn Fintech）是一家仅提供移动金融服务的创业公司，由多家消费银行联合创建，通过一个安全的智能手机应用程序转售储蓄、支票、贷款、转账/汇款和其他服务。该公司由风险投资提供资金，计划在两年后首次公开募股前实现盈利。
业务问题和要求
市场营销部门负责通过网络、电视广告和电子邮件活动获取新客户，并通过即时通讯、电子邮件和应用内活动向客户交叉销售新服务。
评估这些营销活动的成功与否一直是个难题：虽然公司可以按产品线追踪收入，但却无法将这些收入归因于营销活动：例如，新贷款是来自新客户的入职，还是来自储蓄账户客户的交叉销售？市场营销部门目前使用粗糙的手动工具和猜测来评估新线索的质量和寿命，甚至外部营销活动中电子邮件的可送达性。因此，该部门无法将支出分配给最有成效的营销活动，也无法决定多阶段营销活动中不同接触点对收入的贡献程度。将销售线索数据连接到客户关系管理（CRM）和其他数据库的操作流程完全靠人工完成。
人员配备和领导能力
独角兽公司只有不到 200 名员工，角色并不总是以传统方式定义。由于客户获取和交叉销售主要通过电子渠道进行，市场营销和 IT 部门的角色经常重叠。传统的销售角色完全由市场营销部门负责，而 IT 部门则负责 Salesforce CRM 系统、Google Analytics 和一些第三方集成。首席营销官（CMO）和首席信息官（CIO）在大多数项目上密切合作，预算通常由项目驱动，而不是每年固定。营销活动的个人贡献者包括营销运营经理，负责线索评分和分析。主要的 IT 联系人包括客户关系管理（CRM）管理员和网站开发人员。偶然参与的人员包括公司律师，他负责签署选择进入/退出和 DMARC 政策。
收入来源
独角兽公司从银行联盟通过其应用程序提供的金融服务中赚取佣金，包括该公司所谓的 "跳过 "客户（即最初与独角兽公司接触，但后来 "跳过 "直接从联盟银行获得服务的客户）的固定中介费。独角兽公司需要将这些客户的收入归属于自己的营销活动；目前，公司无法将投资回报率归属于单个营销活动，也无法提供文件来索要 "跳过 "客户的佣金。当前和期望的营销技术 当前的营销技术包括 Marketable，这是一个开源的销售线索管理解决方案，由一套内部开发的电子表格和脚本提供支持。Marketable 提供线索跟踪和来源归因，但不提供多接触来源归因。独角兽金融科技营销公司很难将客户营销活动的不同阶段联系起来，只能依靠脚本将 Marketable 的 "销售提醒 "转化为多接触营销活动的下一步。IT 部门已经开发出将 Marketable 的合格线索输入 Salesforce 的脚本，但该系统非常脆弱，经常需要人工干预。
当前的活动管理流程
典型的电子邮件宣传活动：
* 处理外购（用于获取客户）或内部（用于交叉销售）名单。购买的名单范围从
30 万至 150 万个地址
* 从美国和加拿大的多个数据中心发送
* 在邮件下方包含 "退订 "选项
* 是静态的，没有公式字段
* 不使用送达验证，也不与任何电子邮件管理平台集成。
迄今为止，所有宣传活动都会将受访者引导到一个单一的 0 登陆页面，上面有公司的 "所有市场 "信息。
更复杂的目标定位是当务之急。
当前的线索管理和归属
独角兽公司的领导管理程序如下
Marketable 的 "开箱即用 "默认设置：线索评估等级 1 至 3，生命周期阶段 "不合格 "和 "合格"。
"合格"。鉴定流程是人工操作的，主观性很强：营销人员根据潜在客户的电子邮件回复（包括自由评论）对潜在客户进行分类。"销售 "通过电子邮件表单进行跟进，以提高参与度。该公司打算逐步淘汰 Marketable，无论采用哪套解决方案，都将以其原生功能取代电子表格和脚本。
归因过程是二元的：对营销活动电子邮件或网络访问的响应，如果导致销售，则被评为成功：例如，对导致网络访问的电视广告，则没有成功评级。成本不分配给单个营销活动。
市场部计划扩大社交媒体（Facebook、Twitter、Instagram、内部和第三方金融博客）的推广范围，并希望确保能够评估这些渠道以及整个社交媒体计划的投资回报率。
现行治理程序
目前，市场营销部门将内容开发和活动管理职责分配给团队成员，以逐个活动为基础。所有团队成员（和 IT 部门）都可以访问所有资产和工具，这有时会导致重复和冲突。首席营销官意识到，要支持社交媒体活动，就必须更加专业化，但尚未确定最佳的组织模式。
将合格的市场线索输入
Salesforce 采用人工剪切粘贴的方式，并辅以脚本；众所周知，市场营销团队成员的输入方法不一致是一个问题；个别成员有自己的 "常用 "字段：一个成员可能会将 "电视广告 "选为 "线索来源"，另一个成员则会将其放在备注栏中。
首席营销官
CMO 最关心的是
* 目前的解决方案有太多的手动步骤，无法根据预期增长进行扩展
* 如果不进行更复杂的归因分析，公司就会对成效较低的营销活动投入过多，而对成效较好的营销活动投入不足。
* 一般来说，分析集成是手动的、缓慢的、不可靠的
* 目前的系统完全忽略了 "跳转"--客户从独角兽应用转到联合体银行--一个重要的收入来源
* 记录独角兽公司营销流程的价值对于计划中的首次公开募股的成功至关重要，数百万美元的股票估值悬而未决。
首席信息官
首席信息官主要负责
* 他的团队花费大量时间修补市场营销活动和客户关系管理数据传输，而牺牲了其他重要计划的时间
* 他的团队向市场营销部门提供的分析信息的质量和可靠性 市场营销部门的业务人员关注的问题：
* 活动需要大量的工作，以至于他们无法根据需要开展尽可能多的活动
* 多触点交叉销售活动（例如，从储蓄账户到贷款）具有极佳的利润率，但无法知道哪种活动触点表现最佳
* 手工保存记录，例如，电子表格错误的查找和修正需要花费数小时。
* 在准备、发送和评估宣传材料方面，与第三方工具的集成性较差，例如
o Webhook 未启动、
o 达到 API 限制
o 与第三方工具和 Salesforce 的同步错误
* 尽管没有外部销售团队，但市场运营部希望提高线索跟踪的粒度，包括生命周期阶段和质量级别，以及 "无分数 "和负分级别。
一位 Adobe Marketo Engage 客户最近开始使用一个新的调查平台来测量净推荐值 (NPS)。该公司在 3 个月前开始使用该平台。该公司每月向从 Salesforce Custom Objects 中保存的数据中导入的符合标准的客户列表批量发出邀请，邀请新客户完成调查。该公司已安装了本地 Salesforce 同步功能。调查邀请电子邮件由 Marketo Engage 发送，目前通过一个通用链接邀请客户访问调查平台以开始调查。公司无法知道客户是否完成了调查或提供了哪些回复。公司不想保留 NPS 分数的历史记录。他们只想知道最新的 NPS 分数。
架构师应提出哪三个重要的架构建议来扩展该平台及其与 Marketo Engage 的集成？

问题 41
参考案例研究
独角兽金融科技公司简介
独角兽金融科技公司（Unicorn Fintech）是一家仅提供移动金融服务的创业公司，由多家消费银行联合创建，通过一个安全的智能手机应用程序转售储蓄、支票、贷款、转账/汇款和其他服务。该公司由风险投资提供资金，计划在两年后首次公开募股前实现盈利。
业务问题和要求
市场营销部门负责通过网络、电视广告和电子邮件活动获取新客户，并通过即时通讯、电子邮件和应用内活动向客户交叉销售新服务。
评估这些营销活动的成功与否一直是个难题：虽然公司可以按产品线追踪收入，但却无法将这些收入归因于营销活动：例如，新贷款是来自新客户的入职，还是来自储蓄账户客户的交叉销售？市场营销部门目前使用粗糙的手动工具和猜测来评估新线索的质量和寿命，甚至外部营销活动中电子邮件的可送达性。因此，该部门无法将支出分配给最有成效的营销活动，也无法决定多阶段营销活动中不同接触点对收入的贡献程度。将销售线索数据连接到客户关系管理（CRM）和其他数据库的操作流程完全靠人工完成。
人员配备和领导能力
独角兽公司只有不到 200 名员工，角色并不总是以传统方式定义。由于客户获取和交叉销售主要通过电子渠道进行，市场营销和 IT 部门的角色经常重叠。传统的销售角色完全由市场营销部门负责，而 IT 部门则负责 Salesforce CRM 系统、Google Analytics 和一些第三方集成。首席营销官（CMO）和首席信息官（CIO）在大多数项目上密切合作，预算通常由项目驱动，而不是每年固定。营销活动的个人贡献者包括营销运营经理，负责线索评分和分析。主要的 IT 联系人包括客户关系管理（CRM）管理员和网站开发人员。偶然参与的人员包括公司律师，他负责签署选择进入/退出和 DMARC 政策。
收入来源
独角兽公司从银行联盟通过其应用程序提供的金融服务中赚取佣金，包括该公司所谓的 "跳过 "客户（即最初与独角兽公司接触，但后来 "跳过 "直接从联盟银行获得服务的客户）的固定中介费。独角兽公司需要将这些客户的收入归属于自己的营销活动；目前，公司无法将投资回报率归属于单个营销活动，也无法提供文件来索要 "跳过 "客户的佣金。当前和期望的营销技术 当前的营销技术包括 Marketable，这是一个开源的销售线索管理解决方案，由一套内部开发的电子表格和脚本提供支持。Marketable 提供线索跟踪和来源归因，但不提供多接触来源归因。独角兽金融科技营销公司很难将客户营销活动的不同阶段联系起来，只能依靠脚本将 Marketable 的 "销售提醒 "转化为多接触营销活动的下一步。IT 部门已经开发出将 Marketable 的合格线索输入 Salesforce 的脚本，但该系统非常脆弱，经常需要人工干预。
当前的活动管理流程
典型的电子邮件宣传活动：
* 处理外购（用于获取客户）或内部（用于交叉销售）名单。购买的名单范围从
30 万至 150 万个地址
* 从美国和加拿大的多个数据中心发送
* 在邮件下方包含 "退订 "选项
* 是静态的，没有公式字段
* 不使用送达验证，也不与任何电子邮件管理平台集成。
迄今为止，所有宣传活动都会将受访者引导到一个单一的 0 登陆页面，上面有公司的 "所有市场 "信息。
更复杂的目标定位是当务之急。
当前的线索管理和归属
独角兽公司的领导管理程序如下
Marketable 的 "开箱即用 "默认设置：线索评估等级 1 至 3，生命周期阶段 "不合格 "和 "合格"。
"合格"。鉴定流程是人工操作的，主观性很强：营销人员根据潜在客户的电子邮件回复（包括自由评论）对潜在客户进行分类。"销售 "通过电子邮件表单进行跟进，以提高参与度。该公司打算逐步淘汰 Marketable，无论采用哪套解决方案，都将以其原生功能取代电子表格和脚本。
归因过程是二元的：对营销活动电子邮件或网络访问的响应，如果导致销售，则被评为成功：例如，对导致网络访问的电视广告，则没有成功评级。成本不分配给单个营销活动。
市场部计划扩大社交媒体（Facebook、Twitter、Instagram、内部和第三方金融博客）的推广范围，并希望确保能够评估这些渠道以及整个社交媒体计划的投资回报率。
现行治理程序
目前，市场营销部门将内容开发和活动管理职责分配给团队成员，以逐个活动为基础。所有团队成员（和 IT 部门）都可以访问所有资产和工具，这有时会导致重复和冲突。首席营销官意识到，要支持社交媒体活动，就必须更加专业化，但尚未确定最佳的组织模式。
将合格的市场线索输入
Salesforce 采用人工剪切粘贴的方式，并辅以脚本；众所周知，市场营销团队成员的输入方法不一致是一个问题；个别成员有自己的 "常用 "字段：一个成员可能会将 "电视广告 "选为 "线索来源"，另一个成员则会将其放在备注栏中。
首席营销官
CMO 最关心的是
* 目前的解决方案有太多的手动步骤，无法根据预期增长进行扩展
* 如果不进行更复杂的归因分析，公司就会对成效较低的营销活动投入过多，而对成效较好的营销活动投入不足。
* 一般来说，分析集成是手动的、缓慢的、不可靠的
* 目前的系统完全忽略了 "跳转"--客户从独角兽应用转到联合体银行--一个重要的收入来源
* 记录独角兽公司营销流程的价值对于计划中的首次公开募股的成功至关重要，数百万美元的股票估值悬而未决。
首席信息官
首席信息官主要负责
* 他的团队花费大量时间修补市场营销活动和客户关系管理数据传输，而牺牲了其他重要计划的时间
* 他的团队向市场营销部门提供的分析信息的质量和可靠性 市场营销部门的业务人员关注的问题：
* 活动需要大量的工作，以至于他们无法根据需要开展尽可能多的活动
* 多触点交叉销售活动（例如，从储蓄账户到贷款）具有极佳的利润率，但无法知道哪种活动触点表现最佳
* 手工保存记录，例如，电子表格错误的查找和修正需要花费数小时。
* 在准备、发送和评估宣传材料方面，与第三方工具的集成性较差，例如
o Webhook 未启动、
o 达到 API 限制
o 与第三方工具和 Salesforce 的同步错误
* 尽管没有外部销售团队，但市场运营部希望提高线索跟踪的粒度，包括生命周期阶段和质量级别，以及 "无分数 "和负分级别。
独角兽公司的 Adobe Marketo Engage 实例一直存在数据质量问题。审计发现，一个关键问题是营销人员和 IT 成员缺乏以下任务的最佳实践流程知识：
* 将格式不正确或带有旧信息的数据导入 Marketo Engage 或 CRM
* 设置符合数据标准化要求的表格（如需要填写的字符串国家字段）
* 导入大量购买的列表，无需任何最低限度的验证
Unicorn 同意审计员的建议，即作为解决问题方法的一部分推出启用功能。
哪两个步骤应是这种启用的一部分？(请选择两个）。

问题 42
Adobe Marketo Engage 架构师为 Too Big to Fail Co.
已有 8 年历史的 Marketo Engage 实例（A）。Too Big to Fail Co. 最近收购了新成立的 Treat Snack LTD，该公司拥有 100 名员工和自己的 Marketo Engage 实例 (B)。架构师需要合并这两个实例并保持业务连续性。没有额外的预算、资金或资源可用于合并和迁移。
架构师需要确定最重要的行动，以制定满足业务需求的最小可行解决方案。两个实例需要在 3 个月内合并。
建筑师应采取哪些行动？